Читаем с Grazia: почему право на сепарацию улучшает отношения с другими людьми

— Что я сейчас отлично делаю, так это сразу прекращаю отношения, которые меня не устраивают. Сепарация дается мне легко!

— Меня в детстве родители наказывали молчанием и игнорированием. Это же и есть сепарация? Жестокая вещь!

Что объединяет тюрьму, психиатрическую больницу, армию и... школу? Откуда берется буллинг? Почему так важно, чтобы, помимо заключения брака, была и возможность развестись?

Нет более сложных отношений, чем те, из которых нельзя выйти. Может ли ребенок самостоятельно сменить класс? Не может, так как сначала ему надо получить разрешение от родителей и школы, что порой довольно затруднительно.

В каждой из перечисленных организаций принимаются меры для борьбы с буллингом, дедовщиной, абьюзом и иными проявлениями травли. Однако есть причина, по которой это явление процветает, и борьба с ним становится необходимостью.

Ограничены ли права человека ради его собственного блага (чтобы он не навредил своему здоровью) либо по решению общества, человек крайне уязвим во всех перечисленных ситуациях. Что вы сделаете, если на вас нападут на улице с оскорблениями и ругательствами? В зависимости от ситуации можно попробовать проигнорировать обидчика и постараться уйти, чем-то ответить либо призвать силы правопорядка.

А теперь представьте, что вы будете делать, если силы правопорядка не заинтересованы в решении вашей проблемы, а уйти некуда, и завтра вы снова столкнетесь с обидчиками лицом к лицу? Звучит страшно, согласитесь?

Увы, это реальность для тюрьмы и психбольницы: к проблемам заключенных или пациентов, объявленных временно недееспособными, не особенно прислушиваются. В этот список приходится добавить армию, где до сих пор возникают сложности в борьбе с дедовщиной. И, как ни странно, школу. Ребенок не может самостоятельно, без помощи взрослых, сепарироваться от коллектива, в который его определили. И если ребенок не может попросить у родителей помощи или если они ему не верят и не готовы помочь в решении конфликта или переводе в другую школу, он может довольно долго существовать в ситуации буллинга как со стороны одноклассников, так и, в отдельных случаях, даже учителей.

Общее в этих коллективах то, что отдельному человеку сложно или даже невозможно сепарироваться от того, с кем у него возник конфликт, а централизованная система отслеживания конфликтов и наказания агрессора работает крайне плохо: зачем стараться, если деваться людям некуда?

Право на сепарацию — залог хороших отношений

В ХХ веке в Испании резко и неожиданно уменьшилась стоимость бракоразводного процесса. В результате количество случаев домашнего насилия среди сохранившихся браков уменьшилось на 30%. Снижение стоимости развода изменило динамику взаимоотношений и переговоров внутри самого брака: супруги стали относиться друг к другу иначе, когда появилась опция развода.

Возможно, кому-то кажется некорректным сравнивать брак и работу. Однако во всем мире мы наблюдаем одну и ту же картину: чем больше у работника выбор и чем легче сменить работодателя, тем больше работодатель прилагает усилий для улучшения условий труда и его оплаты. И тем меньше работодатели видят необходимость в том, чтобы «нянчиться» с мотивацией, потребностями и банальными условиями труда сотрудников, если знают, что найти другую работу им будет сложно и деваться, по сути, некуда.

Чем лучше стороны конфликта осознают возможность сепарации, тем здоровее будут отношения.

Кейс. К чему приводит, если сепарацию считать поражением. Как-то я устроилась в компанию, где абьюз был зашит в корпоративную культуру. «Их должен кто-то заставить работать» — такую характеристику я не раз слышала о своей команде от руководителя. Отношение многих коллег друг к другу было крайне неуважительным: хватало насмешек и в глаза, и за спиной. Девушку-аналитика, которая вышла из комнаты, руководитель отдела маркетинга и руководитель продаж обсуждали между собой: «Такое платье надела и так накрасилась, а лучше бы вместо этого нормально документы писала».

За время работы нескольким сотрудникам, включая меня, были даны обещания о выплате премий, повышении зарплаты и должности, которые позже не соблюдались с формулировкой «вы что-то не так поняли». Я проработала в этой компании около полугода, хотя большую часть времени хорошо понимала, насколько токсичной была обстановка. А все потому, что уволиться для меня означало «сдаться и расписаться в несостоятельности собственных коммуникативных навыков».

Мне довольно дорого далось осознание того, что возлагать на одного человека ответственность за отношения в группе — крайне выгодная для других манипуляция, вестись на которую не стоит. Возможно, «сдавшись» раньше, я сохранила бы гораздо больше душевных сил и мне не пришлось бы так долго восстанавливаться после сильнейшего выгорания. Но, возможно, тогда эта книга не была бы написана.

Своим ученикам я доношу эту мысль с помощью такой аналогии. Представьте, что между вами и вашим собеседником есть дистанция в 10 шагов. Чем более точной, сфокусированной и направленной будет коммуникация с той и с другой стороны, тем ближе вы подойдете друг к другу. Но есть нюанс: в одиночку вы можете пройти только 9 шагов из 10. Если собеседник не готов сделать хотя бы один шаг навстречу, вы не добьетесь своей цели. И не можете полностью нести ответственность за провал или даже нужный вам результат коммуникации: только за то, сколько именно усилий вы приложили для ее успеха.

Что важно сделать перед сепарацией? Представьте, что вы работаете с фриланс-дизайнером, который раз за разом не соблюдает брендбук организации, потому что ему кажется, что в условиях таких ограничений не выходит качественный результат. Вы устали спорить с ним и просить исправлять каждую задачу и уже подыскиваете нового исполнителя, с которым будет легче работать. Что вы скажете дизайнеру?

Довольно часто руководители, с которыми я работаю, еще на этапе обучения навыку «показ границ» с ужасом ловят себя на том, что каким-то их сотрудникам действительно было непонятно, почему они не прошли испытательный срок, или что проблемы в их работе ведут к расставанию. Чаще всего руководители опасались конфликта и даже не намекали на то, что определенное поведение может вызвать недовольство. В результате (а особенно в сочетании с так любимой многими техникой «бутерброда»: «Ты молодец, но...») сотрудники даже не знали, что рассматривается вопрос, останутся ли они в организации.

По итогам такого увольнения страдал не только сам сотрудник, но и репутация руководителя и даже климат и атмосфера в команде. Не всегда причина расставания с сотрудником была очевидна коллективу, и каждый боялся, что может быть следующим. Фигура руководителя становилась угрожающей, коммуникация с ним и процессы увольнения — непрозрачными.

Мы не раз говорили о том, что вся суть лестницы конфликтов — увеличить количество возможностей, позволяющих сохранить отношения и выстроить долгосрочное, доверительное взаимодействие с человеком через открытие как можно большего числа «дверей возможностей».

С этой точки зрения четвертый этап лестницы конфликтов, который мы называем сепарацией, продолжает эту идею. В нашей логике это значит: вы сделали столько попыток сохранить отношения, сколько могли, и понимаете, что больше не согласны тратить ресурсы на их поддержание.

Чтобы при этом коммуникация была максимально прозрачной и последовательной, не нарушала бы атмосферу доверия для всего коллектива, перед самой сепарацией стоит сохранить немного сил для того, чтобы:

— предупредить о том, что вы рассматриваете возможность сепарации;

— объяснить, что к этому привело;

— (опционально) показать, как эту ситуацию можно исправить.

Это делается для того, чтобы другая сторона не воспринимала сепарацию как ультиматум, «гостинг» или «наказание молчанием».

Предупредите о сепарации и дайте время на исправление.

Как понять, что предупреждение о сепарации сработало и ее можно не выполнять? Кажется, ответ максимально простой: должна исчезнуть проблема, которую мы пытались исправить и из-за которой рассматривали сепарацию.

Пример: ученик постоянно переносит встречи с репетитором, что мешает тому планировать свой график. После того как просьба придерживаться графика не исполняется, учитель ставит условие: если переносы не закончатся, стоит расстаться и найти другого репетитора, который готов подстраиваться под график ученика. Тот начинает приходить по графику — и вот! Проблема решена.

Или редактор, требуя от помощника вычитывать статьи так, чтобы не оставалось ошибок, делает это требование критичным: если тот продолжит присылать статьи с ошибками, редактор будет искать другого помощника. Только в этом случае количество ошибок становится не нулевым, но уменьшается. Возникает вопрос: стоит ли увольнять помощника из-за невыполнения требования?

Ответ: «Зависит от...» В качестве критериев может выступать серьезность задачи, стоимость проблемы, стоимость выхода из отношений.

Готов ли ученик работать с репетитором, который не допускает переносов? Или позволяет только один перенос в месяц? Сможет ли редактор найти нового помощника, который будет совершать в три раза меньше ошибок? А в десять раз?

Чтобы решить это, ответьте на ряд вопросов:

1. Насколько вас не устраивает текущая ситуация и какие возможности ее исправления (в случае сепарации) у вас есть? Например, действительно ли помощник пропускает столько ошибок, что любой другой на его месте справится лучше?

2. Видите ли вы позитивную динамику? Если после того как вы показали, насколько критично для вас требование «приходи на работу вовремя», сотрудник стал пусть и не пунктуальным на 100%, но все же старается, и ситуация улучшается — позитивная динамика есть. И тогда остается еще один вопрос:

3. Устраивает ли вас скорость изменений?

Если мой помощник пропускает массу ошибок, пусть даже исправляется, но я все еще трачу свое дорогое время на то, чтобы исправить их вместо него, и эти затраты для меня выше, чем заменить помощника, то нормально это сделать.

Как предупредить о сепарации? Для того чтобы предупредить о сепарации, используются те же компоненты обозначения границ, что и на втором этапе: «право на отказ» и «показ последствий».

Вариант с правом на отказ: «Для моей компании критически важно, чтобы итоговая работа соответствовала правилам, изложенным в нашем брендбуке. Последние три раза нам пришлось возвращать работы на переделку из-за этого несоответствия. Если ты не готов выполнять задачу с этим ограничением, скажи нам об этом, чтобы мы могли начать искать другого исполнителя».

Вариант с описанием последствий: «Для моей компании критически важно, чтобы итоговая работа соответствовала правилам, изложенным в нашем брендбуке, и мы хотим сократить время на переговоры о том, возможно ли это для решения задач, которые мы ставим. В будущем, если мы снова получим работу, не соответствующую брендбуку, мы будем рассматривать другие варианты подрядчиков».